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管理者不知道的員工的“小心思”

發(fā)布日期:2015-10-13   瀏覽次數(shù):30
核心提示:我愛(ài)上一匹野馬,可我的家里沒(méi)有草原。有多少管理者,不曾深陷這種兩難的境地呢?既喜歡有點(diǎn)小野心的員工,指望他們創(chuàng)造業(yè)績(jī),又

我愛(ài)上一匹野馬,可我的家里沒(méi)有草原。

有多少管理者,不曾深陷這種兩難的境地呢?既喜歡有點(diǎn)小野心的員工,指望他們創(chuàng)造業(yè)績(jī),又不敢給他足夠的發(fā)展空間和權(quán)力,終有一天他們會(huì)拂袖而去。那么,該如何激勵(lì)權(quán)力欲望很強(qiáng)的員工?如何讓他在企業(yè)內(nèi)找到屬于自己的草原?

這不僅需要管理者的胸懷,更需要智慧。想用好并激勵(lì)任何一個(gè)人,都要從了解其心理動(dòng)機(jī)開(kāi)始,這是每個(gè)人的工作動(dòng)力之源。否則,你的所有方法和評(píng)價(jià)都可能有失偏頗、無(wú)效,甚至是產(chǎn)生反作用。

讓每個(gè)人都擁有自己可以馳騁的草原,擁有自己想獲得的價(jià)值體現(xiàn),你的組織自然就走在成功的路上。

如何將人放在適合的位置上,又該如何激勵(lì)他?從了解他的心理動(dòng)機(jī)開(kāi)始,給他定好位。

激勵(lì),從洞察動(dòng)機(jī)開(kāi)始。

研究:“權(quán)力欲強(qiáng)”更有領(lǐng)導(dǎo)力

人們通常認(rèn)為:?jiǎn)T工與組織的目標(biāo)很吻合,就無(wú)須關(guān)注人的心理動(dòng)機(jī),績(jī)效自然形成。心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀點(diǎn)。

他們認(rèn)為,管理者在工作中有三種重要的動(dòng)機(jī):成就需要、權(quán)力需要和親和需要。根據(jù)不同的動(dòng)機(jī)以及抑制力的強(qiáng)弱,可以將人分為不同的類型。那些具有很強(qiáng)的權(quán)力動(dòng)機(jī)和抑制力,以及很弱的親和動(dòng)機(jī)經(jīng)理人通常是最優(yōu)秀的,他們的直接下屬責(zé)任感更強(qiáng),能夠更清楚地看到組織的目標(biāo),也更富有團(tuán)隊(duì)精神。

究竟是什么因素造就或激勵(lì)一個(gè)人成為優(yōu)秀的管理者?

大多數(shù)人認(rèn)為,是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實(shí)上,由于致力于自我的進(jìn)步,他們總是希望自己一個(gè)人包攬更多的事情。同時(shí),希望及時(shí)地得到外界評(píng)價(jià)和反饋。然而,現(xiàn)實(shí)是管理者不能單槍匹馬地完成任務(wù),并且由于授權(quán)他人去做,便不可能很快得到關(guān)于個(gè)人的反饋意見(jiàn)。

心理學(xué)家們對(duì)一些美國(guó)大企業(yè)的管理人員進(jìn)行了研究,其結(jié)論顯示:公司最高層的管理者必須對(duì)權(quán)力有強(qiáng)烈的需要,積極建立自己對(duì)他人的影響力。然而,這種需要必須加以引導(dǎo)和控制,這樣才能給管理者所處的整個(gè)組織帶來(lái)好處,而不是提高管理者個(gè)人的權(quán)勢(shì)。此外,高層管理者對(duì)權(quán)力的需要應(yīng)該大于渴望受人歡迎的需要。

管理者需要“小野心”

古今中外,成功的“野心家”不勝枚舉。他們將權(quán)力發(fā)揮到了極致,他們?cè)诔删妥约旱耐瑫r(shí),也成就了他人和組織??蔀槭裁慈藗冞€是對(duì)權(quán)力欲望強(qiáng)的人頗有介蒂?答案其實(shí)很簡(jiǎn)單,人們更喜歡像自己一樣的人,這也是管理者通常不愿意與員工打成一片,而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因?yàn)橄嗨频男睦韯?dòng)機(jī),易形成相似的價(jià)值觀、意識(shí)和行為,也自然更投機(jī)。

事實(shí)上,只有對(duì)權(quán)力有欲望的人,才更易擁有權(quán)力,就像人們通常說(shuō)只有愛(ài)錢(qián)的人才更容易發(fā)財(cái)一樣。

李勇是一個(gè)企業(yè)的銷售主管。從業(yè)務(wù)明星轉(zhuǎn)型為管理者,他的職責(zé)發(fā)生了很大變化,他不能再參與一線的銷售,他的獎(jiǎng)金和提成,完全取決于其下屬的表現(xiàn)。在李勇晉升半年后,公司開(kāi)始了年中總結(jié),而對(duì)李勇的考核和評(píng)價(jià),卻差強(qiáng)人意,尤其是員工對(duì)李勇的評(píng)價(jià)超乎想像的低。在下屬眼中,李勇不愿意授權(quán),總是親力親為參與銷售(盡管他并不爭(zhēng)搶業(yè)績(jī)),因此對(duì)下屬的表現(xiàn)總是看不上,更是很少給他們獎(jiǎng)勵(lì)或批評(píng)。這對(duì)于在贊美聲中長(zhǎng)大的80、90后員工來(lái)說(shuō),沒(méi)反饋簡(jiǎn)直就是天大的傷害。

上司找到李勇談話,他也是一肚子苦悶,員工不勤、不學(xué)、不動(dòng)腦,還不如自己親力親為來(lái)得順手。而追根究底,上司發(fā)現(xiàn)李勇更在意自我實(shí)現(xiàn)和得到及時(shí)的評(píng)價(jià)。而為了實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī),他自然事必躬親,授權(quán)就相對(duì)較少,也自然造成團(tuán)隊(duì)士氣低落,進(jìn)入惡性循環(huán)。雖然李勇很賣(mài)力,但卻得不到上司和下屬的肯定,他自己也郁悶。

顯然,李勇是成就欲望強(qiáng)烈,卻缺乏權(quán)力欲望的典型,他并不適合作為一名管理者。在現(xiàn)實(shí)中,這樣的經(jīng)理人一定不在少數(shù),甚至管理層都覺(jué)察不到他的“危害性”,不僅是對(duì)團(tuán)隊(duì),對(duì)于經(jīng)理人自身也是一種內(nèi)耗。

那么,如果一個(gè)人的“成就需求”不能造就一個(gè)好的管理者,那么什么動(dòng)機(jī)才重要?心理學(xué)家通過(guò)研究得出:在士氣高昂的團(tuán)隊(duì)中,70%以上的管理者的權(quán)力動(dòng)機(jī)都比一般人得分高得多。而“權(quán)力動(dòng)機(jī)”不是指發(fā)號(hào)施令的行為,而是指擁有強(qiáng)大的影響力的欲望。而士氣高昂最重要的決定因素,不在于管理者的權(quán)力需要是否超過(guò)了成就需要,而在于他們的權(quán)力需要是否超過(guò)受人歡迎的需要。

在好的管理者中,有近八成的人有更強(qiáng)的權(quán)力需要,而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中,僅有22%的人有更強(qiáng)的權(quán)力需要,他們?nèi)菀壮蔀?ldquo;親和型管理者”。親和動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈者不能成為好的管理者,因?yàn)橛H和型管理者,通常都有對(duì)違規(guī)者姑息的傾向,會(huì)讓其他人認(rèn)為是對(duì)自己的不公平。

權(quán)力并不都是自私的

也許你認(rèn)為這有點(diǎn)冠冕堂皇。但事實(shí)上,優(yōu)秀管理者的權(quán)力動(dòng)機(jī),并不是以謀取個(gè)人權(quán)力為導(dǎo)向的,而是為了更好地服務(wù)于組織、實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效為導(dǎo)向的。

同時(shí),權(quán)力欲望和控制力強(qiáng)的人,通常組織意識(shí)更強(qiáng)。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推舉,從而擔(dān)任更多的職務(wù)。他們有為他人服務(wù)的愿望,也更有節(jié)制。就像心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)一樣:優(yōu)秀的管理者在權(quán)力欲和抑制力兩方面的得分都很高。因此,對(duì)權(quán)力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。

研究同時(shí)發(fā)現(xiàn):人們一直用可怕的獨(dú).裁主義來(lái)貶低管理中權(quán)力的重要性。但事實(shí)上,管理畢竟是一場(chǎng)影響力游戲,民主式管理的倡導(dǎo)者要求管理者更多地關(guān)心員工的個(gè)人需要,卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

因此,企業(yè)高管如果發(fā)現(xiàn)你的經(jīng)理人對(duì)權(quán)力游戲感興趣,并不要過(guò)分擔(dān)心他們一定會(huì)獨(dú).裁。相反,受權(quán)力驅(qū)動(dòng)的管理者更會(huì)鼓舞下屬的士氣,而不是打擊他們的信心。

馮愷是一家公司的銷售經(jīng)理,雖然為人并不親和,但這并不影響他的影響力。因?yàn)椋陉P(guān)鍵時(shí)刻,他總能讓團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)危為安。尤其是在前一陣子,當(dāng)公司兼并了一家同行企業(yè)后,團(tuán)隊(duì)陷入被合并、拆分的境地,而馮愷的力挽狂瀾,保住了團(tuán)隊(duì)在公司中的位置。雖然員工也對(duì)馮愷的獨(dú).裁有點(diǎn)意見(jiàn),但對(duì)于組織效率來(lái)說(shuō),這未嘗不是件好事,沒(méi)有搖擺的政策和飄浮不定的方向,讓人工作起來(lái)很簡(jiǎn)單、高效。馮愷的上司意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題,提醒他必須有適度的彈性:要做領(lǐng)導(dǎo)者的事情,也要做好導(dǎo)師和教練。

權(quán)力不是“唯所欲為”,而是意味著要承擔(dān)更多的責(zé)任和大局觀:如何實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?如何更好地調(diào)動(dòng)參與者的積極性?如何讓權(quán)力變成達(dá)成業(yè)績(jī)的有利工具?權(quán)利的本質(zhì)是責(zé)任,這不應(yīng)該是唱高調(diào),而要是實(shí)實(shí)在在的信念和行動(dòng)。只有擁有這種信念的上司,才會(huì)贏得下屬的尊重,并助他成就業(yè)績(jī)。而這樣的權(quán)力會(huì)自然地引申為領(lǐng)導(dǎo)力,即便他并不再使用或擁有權(quán)力,也一樣會(huì)影響他人,甚至是一生。

這才是最好的權(quán)力擁有者,如果你可以將權(quán)力變?yōu)檎嬲念I(lǐng)導(dǎo)力和影響力,你便成功。

 
 
 
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