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移動互聯(lián)時代 對人力資源管理的五大猜想

發(fā)布日期:2015-11-09   瀏覽次數:0
核心提示:不管你是否做好準備,移動互聯(lián)來了,隨著智能移動終端的普及,人類很快進入準人機合一時代,人機合一意味著三個方面的變化: 
       不管你是否做好準備,移動互聯(lián)來了,隨著智能移動終端的普及,人類很快進入準人機合一時代,人機合一意味著三個方面的變化:
 
  一是人類接受、處理、反饋信息的即時性得到工具支撐,降低了以往為保證即時性所需要承擔的成本;
 
  二是人類的觸覺得到更遠的延伸,控制能力進一步增強,控制范圍進一步擴大,人可以隨時隨地對異地另一端的人或物進行觀察、指揮、監(jiān)控甚至控制;
 
  三是人的一舉一動被透明化,人的所有動作行為可以被記錄存儲,可以被追本溯源;
 
  低成本、及時性、透明化、證據鏈是每一個管理者夢寐以求的管理狀態(tài),這四個關鍵詞曾經讓管理者們魂縈夢牽了無數年,移動互聯(lián)創(chuàng)造了這種可能,這勢必促進組織的進化,也勢必影響組織對其最小單元——人的管理,老桌以為至少會產生五個方面的影響。
 
  1全員人力資源管理成為可能
 
  HR們一直在抱怨業(yè)務部門不配合人力資源部門工作,把各種跟HR沾邊的事情都踢給HR部門,而自己置身事外,最后把績效不達標的責任歸結于HR(歸根到底是人的問題),“可憐”的HR們一直背著黑鍋在艱難中前行。雖然企業(yè)核心層很清楚人力資源管理不是人力資源部門一個部門的事,雖然有些企業(yè)采取一些措施,但出于成本、效率、繁瑣等因素的限制,要么無能作為,要么中途夭折。大多數企業(yè)核心層除了在形式上吆喝一下人力資源管理的重要性以外,只能睜一只眼閉一只眼看HR部門唱獨角戲。
 
  于是,HR們有一個共同的夢想——全員人力資源管理,全員人力資源管理就是全部員工參與到人力資源管理中來,積極、主動、按時、保質、保量完成份內的人力資源管理工作,及時把信息傳遞給人力資源管理等有關部門,而人力資源部門可以用各種各樣的工具或模型對這些數據進行分析,然后確定并實施相應對策。
 
  準人機合一時代的來臨,一方面員工們不用在數據輸入環(huán)節(jié)專門花費大量時間(之前這些時間主要是浪費在輸入準備上,而這些準備工作通常讓員工認為無利可圖,導致員工抗拒排斥);另一方面HR們對數據采集、存貯、分析都不再那么繁瑣,可以專注于人力資源開發(fā)、效能提升等對企業(yè)有實質價值貢獻的領域。
 
  舉個栗子,大部分企業(yè)每隔一段時間要做一個全員的員工滿意度調查,數年前老桌曾經為一個大約200人的小企業(yè)顧問過一次,從開始到拿出報告花了10天時間,包括設計問卷、收集樣本、數據統(tǒng)計、結果分析等幾個環(huán)節(jié),其中收集樣本環(huán)節(jié)費時最多,用了7天時間,還是在“奪命追魂Call”的幫助下,員工沒有按時提交的原因不是沒時間就是不方便,其實這是借口,真正原因是這事對我無利可圖,優(yōu)先等級只能排在最后一位。如果把移動互聯(lián)應用上,這7天可以輕而易舉地縮減到1天,因為這種借口已經被干掉了。
 
  2從企業(yè)人力資源到企業(yè)人脈資源
 
  移動互聯(lián)的發(fā)展,把社群的建設推向了一個高峰,邏輯思維、微HR-人力資源等自媒體的快速發(fā)展都得益于移動互聯(lián),很多企業(yè)也在以產品為核心打造自己的社群,小米、華為榮耀都是成功的實踐者。
 
  以產品為核心的社群,成員絕大多數來自終端用戶,企業(yè)通過社群直接向用戶提供社區(qū)式服務,這個社群的掌管者通常是運營部門或營銷部門。
 
  實際上企業(yè)還應該建立另一種社群,這個社群以企業(yè)品牌為紐帶,主要成員來自企業(yè)在職員工、離職員工、未來可能加入企業(yè)的人才(比如面試未錄取、錄取未入職的人)、以及在職員工的親戚朋友,企業(yè)除了可以通過這個社群塑造雇主品牌之外,還可以與社群成員長期互動,并隨時從社群中發(fā)掘提取需要的人才,更重要的是,企業(yè)可以通過在這里向社群成員提供關懷服務(包括向在職員工的親戚朋友提供關懷服務),為企業(yè)選人、用人、育人、留人提供另一種形式的保障,而掌管這個社區(qū)的最佳人選非HR部門莫屬。
 
  當然,這兩個社群是可以打通的,因為無論哪個社群的成員,理論上都有可能成為企業(yè)產品的消費者。
 
  其結果是人力資源管理突破了企業(yè)邊界,以文化整合的方式延伸至企業(yè)級人脈資源,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值,甚至成為利潤的直接創(chuàng)造者。
 
  3同工不同酬
 
  同工同酬似乎是企業(yè)薪酬制度公平的體現(xiàn),事實上恰恰相反,薪酬的公平不應該建立在崗位基礎上,而應該建立在價值貢獻基礎上,也就是多勞多得。
 
  大部分生產線上的工人和一線銷售人員的收入都遵循價值貢獻原則,因為他們的貢獻值很容易被量化,比如一線銷售人員這個月銷售出去多少產品,回款多少,黑紙白字,很容易計算出貢獻值并折算成收入。
 
  有一類崗位,它的貢獻值在考核周期甚至在財報年度內難以被量化,比如管理類崗位、后勤支持類崗位、實施周期長的項目成員、創(chuàng)意類崗位等都具備類似特征,大部分企業(yè)采用寬帶薪酬,寬帶薪酬的本質仍然是基于崗位的,而非價值貢獻,移動互聯(lián)應用可以幫助企業(yè)將每項作業(yè)分解到可以量化的程度,并記錄作業(yè)過程,從而為價值貢獻評估收集客觀數據,實現(xiàn)真正公平的激勵薪酬體系,結果直接導致同工不同酬的現(xiàn)象成為常態(tài)。
 
  4組織進化
 
  在《企業(yè)的性質》里面,科斯認為交易成本是企業(yè)存在的原因,當企業(yè)通過內部“指令”進行市場交易產生的成本低于通過外部“契約”進行市場交易的成本時,企業(yè)才有其存在的意義,基于這個理論,幾乎所有的企業(yè)都采用自上而下的科層制式組織架構。部門作為企業(yè)里的單元,可以看著是一個小企業(yè),同樣需要成本維系部門的運轉。
 
  有沒有另一種組織方式使企業(yè)支付更低的成本呢?
 
  流程驅動型組織方式似乎可以做到,極端情況下,這種組織會向我們展示一個這樣的場景:
 
  1、企業(yè)員工人人平等,人人都是流程中的節(jié)點;
 
  2、人人都可以發(fā)起一個流程,去完成自己的任務,當然這個流程的源頭一定是顧客,因為企業(yè)的價值只有在顧客端才能體現(xiàn);
 
  3、員工不再隸屬于某個特定部門,也不會有特定的崗位,而是在特定的場景下隸屬于不同的流程;
 
  4、不會再有崗位說明書這類的東西,只有流程節(jié)點任務說明和作業(yè)指導書;
 
  5、員工面對的不再是嚴肅刻板的上司,也不是唯唯諾諾的下級,而是縱橫交錯的流程。
 
  很顯然,這種場景的低成本優(yōu)勢只有在移動互聯(lián)技術的支撐下才能實現(xiàn),因為只有“人機合一”才能保證“顧客就在你身邊”,這也是流程驅動型組織形態(tài)提出了這么多年而沒有被廣泛采用的技術瓶頸。
 
  5職能回歸
 
  以往的HR部門身陷繁冗且邊際收益很低的事務中,比如數據采集、工資核算、表單編制、跟蹤記錄等,移動互聯(lián)為解放HR提供了通道,移動互聯(lián)配合恰當的工具可以最大程度減少這樣的工作,從而減少這類工作所引起的人際關系干擾。這使得人力資源管理工作得以回歸到其核心功能——幫助員工創(chuàng)造更多的價值上來。
 
  管理者或HR們一直在尋找“怎樣讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價值”的解決之道,拋開勞動力市場供求因素,答案就在下面這個公式中:
 
  員工的價值=能力×意愿
 
  能力可以看著是技能、經驗、方法、資源的集合,這些都是顯性的,而意愿是隱形的,藏在員工內心深處,這種意愿是由價值觀決定的,個人價值觀和組織價值觀重疊度越高,意愿越強,反之越弱,甚至為負。
 
  能力提升需要通過訓練,而意愿加強需要通過文化熏陶,如何訓練員工?如何打造一個可以提升員工貢獻意愿的企業(yè)文化環(huán)境?將成為解放后的HR們的主要工作內容。
 
  毫無疑問,移動互聯(lián)對人類社會的影響是深遠的,其對企業(yè)人力資源管理的影響遠不止本文猜想的內容,除此之外還有無限的想象空間,真心希望在不遠的將來,這些猜想不再是猜想。
 
關鍵詞: 人力資源管理
 
 
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